Von der Schaffung eines Risikomanagementbewusstseins bis zur Standardisierung der Modelle
Blickt man zehn Jahre zurück, waren die Risikoabteilungen vieler Institute spärlich besetzt; mittlerweile hat sich die Anzahl der Mitarbeiter im Risk-Management dagegen teilweise versechsfacht. Der eigene Antrieb der Institute macht dabei sicherlich einen großen Teil aus, ein ganz anderer Teil sind aber die stetig wachsenden regulatorischen Anforderungen. Ging es anfangs noch darum, vor allem überhaupt ein Risikomanagement ins Leben zu rufen und den Blick für Risiken zu schärfen, greift die Aufsicht nun auch verstärkt in bestehende Modelllandschaften ein. Als Beispiel dafür steht die Erweiterung des in der Finanzkrise nicht bewährten ‚Value at Risk‘ Konzeptes um das ‚Expected Shortfall‘ Konzept (Marktrisiko). Im Kreditrisiko wird es in Zukunft mit den sogenannten Capital Floors neue Ansätze geben. Dabei geht es der Aufsicht um zwei Aspekte. Zum einen möchte sie granularer in die Geschäfte der Banken blicken können, zum anderen möchte sie auch den ‚Gesamtgesundheitszustand‘ der Institute herausfinden und vergleichen können. Komplizierte Eigenmodelllösungen der Banken sollen in Zukunft nicht mehr geduldet werden. Damit die Institute dies in Zukunft auch bewerkstelligen können, bedarf es entsprechender Mitarbeiter, die das leisten können. Dabei müssen die Institute klären, ob sie das einem Bereich zutrauen oder einen Hybrid schaffen wollen.„Denn, wer ‚A‘ sieht, muss dies auch in Worte fassen können“ so Martin Korn von der Hager Unternehmensberatung.

Erweiterte Fachkenntnisse gefordert
So geht es nicht mehr nur darum, die Risiken quantitativ einschätzen zu können, regulatorische Anforderungen (Fundamental Review of the Trading Book oder Capital Floors) zu verstehen, sondern auch darum prozessual zu denken, dies für Vorstand und andere Gremien verständlich zu übersetzen. Der ganzheitliche Blick auf die Bank oder das Finanzinstitut wird also wichtiger, bei gleichzeitig hoher Detailtiefe in den jeweiligen Bereichen (Kredit, Markt, Liquidität, etc.).Hierfür bedarf es Persönlichkeiten, die diese ‚zwei Sprachen‘ nicht nur verstehen, sondern diese auch sprechen können, also für andere Bereiche jeweils übersetzen können. Die hierzu erforderlichen Fachkräfte sollten entsprechende Qualifikationen und eine starke Persönlichkeit mitbringen.

Rekrutierung ist wie die Nadel im Heuhaufen
Mitarbeiter zu finden, die diese Kompetenzen mitbringen und diese dann auch zu gewinnen, ist sprichwörtlich wie die Suche nach der Nadel im Heuhaufen. Die Praxis zeigt, dass es sich empfiehlt, auch externe Dienstleister zu Rate zu ziehen, um zum einen nicht nur Aktivsuchende anzusprechen, sondern auch die Marktbesten zu gewinnen und nebenbei die Suche beschleunigen zu können. Kreditinstitute, die schnell reagieren und nicht mehrere Wochen zwischen einem ersten und einem zweiten Gespräch vergehen lassen, sind klar im Vorteil. Insbesondere bei Bewerbern, die teilweise sehr schnelle Reaktionen erwarten, kann ein langwieriger Prozess seitens des Unternehmens als Desinteresse gewertet werden.

Martin Korn, ein langjährig erfahrener Berater der Business Unit Banking, Executive Search, Hager Unternehmensberatung meint hierzu: „Die hierfür erforderlichen Anforderungen zur Besetzung von Mandaten im Bankenumfeld sind sehr komplex. Es werden nicht nur reine Spezialisten oder Risk-Manager gesucht. Durch die einhergehenden neuen regulatorischen Anforderungen ist eine starke Bewegung am Finanzmarkt zu spüren. Die Schwerpunkte verteilen sich in unterschiedlichen Kernkompetenzen, beginnend von den aktuellsten aufsichtsrechtlichen Richtlinien bis hin zu verstärkten Soft Skills. Die erforderlichen Hochschulabschlüsse kommen aus der Finanzmathematik, Physik oder VWL. Wir raten unseren Mandanten, durchaus auch Quereinsteigern, die mathematische und analytische Hintergründe aus anderen Unternehmen außerhalb des Finanzmarktes mitbringen, eine Chance zu geben, da die Auswahl an geeigneten Kandidaten sehr limitiert ist“.
Oder anders formuliert: Es wird die entsprechenden Kandidaten geben, aber vermutlich nicht für alle Banken. Dann ist Kreativität oder guter Rat gefragt.

Autor:
Henning Sander, Leiter der Business Unit Banking, Executive Search, Hager Unternehmensberatung