Die Konsequenz sind allenfalls halbherzige Lean-Implementierungen in einzelnen Bereichen der Produktion oder der Versuch 5S oder KVP-Programme an ausgewählten Stellen zu installieren. Von einer flächendeckenden „Lean-Denke“ sind jedoch die aller meisten Unternehmen und vor allem deren Führungskräfte noch sehr weit entfernt. Hieraus ergeben sich natürlicherweise auch nur marginale Erfolge und schnell kommt man zu der Überzeugung, dass Lean auch nur eine „schwer vermittelbare Methode“ ist, den Mitarbeitern mehr Leistung abzuverlangen. Selbst die großen etablierten Consultants wie Porsche, McKinsey oder Staufen tun sich nach wie vor sehr schwer, eine komplette Lean Transformation als Referenz zu nennen – es gibt sie nur in homöopathischen Dosen oder gar nicht!

Es reicht künftig nicht mehr aus, wenn die Produktionsmitarbeiter ihr Werkzeug in Shadow-Boards legen und das innerbetriebliche Vorschlagswesen in KVP-Programm umbenannt wird. Lean ist mehr, viel mehr.

Wissen die Führungskräfte, wo Verschwendung im Sinne von Lean auftritt und coachen sie Ihre Mitarbeiter diese Verschwendung zu eliminieren? Schaffen sie die Rahmenbedingungen die Mitarbeiter brauchen, um Lean arbeiten zu können? Werden Prozessfehler immer uneingeschränkt transparent gemacht und ist genügend Biss da, um diese Fehler konsequent und kontinuierlich zu beheben?

Die Kernfrage ist also nicht, ob es an einigen Stellen im Unternehmen oder Abteilungen Mitarbeiter gibt, die Lean Methoden verstehen und anwenden, sondern viel entscheidender ist, ob die Mehrzahl des Managements die Lean Kultur verstanden hat und tagtäglich in mühsamer Kleinarbeit durch Coaching, Selbstreflexion und Transparenz gemeinsam mit den Beteiligten Lösungen sucht, um Verschwendung zu vermeiden. Im Idealfall werden die Mitarbeiter sukzessive befähigt, künftig unabhängig vom Management selbst und nachhaltig Probleme zu lösen.

Übrigens ist es genau diese Fähigkeit – Führungskräfte und Mitarbeiter erkennen Fehler und sind in der Lage zu lernen und Lösungen zu finden und zu implementieren – die Unternehmen brauchen, um so komplexe Vorhaben wie Industrie 4.0. realisieren zu können. Vereinfacht – ohne Lean-Kultur kein Industrie 4.0!

Glauben Sie mir, es hört sich leichter an wie es tatsächlich ist.

Wie schwer es offensichtlich ist, Transparenz über Fehler im Unternehmen zuzulassen – ja zu fordern – und möglichst schnell und nachhaltig zu beheben, zeigt nicht zuletzt der spektakuläre Fall des VW-Diesel Skandals! Welche gigantische Verschwendung hätte vermieden werden können, hätte das Management Strukturen zugelassen, Fehler uneingeschränkt transparent zu machen?!

Lean ist weder ein Allheilmittel noch eine Religion – aber eine verdammt gute Zusammenfassung für den Begriff „gesunder Menschenverstand“.

Karl Heinz Döppler
Herausgeber LEANmagazin

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