Was bedeutet Kundenzufriedenheit?

Kundenzufriedenheit bezeichnet die subjektive Wahrnehmung des Kunden von der Qualität der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde. Eng verwandt mit der Kundenzufriedenheit und für den Unternehmenserfolg mindestens genauso entscheidet ist die Bereitschaft der Kunden zur Weiterempfehlung des Unternehmens. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung können sehr gut mit dem Net Promoter Score (NPS) abgebildet werden.

Net Promoter Score

Der Net Promoter Score besteht im Grundmodell aus nur einer einzigen Frage:

„Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Produkt, das Unternehmen, die Dienstleistung XY an jemanden weiterempfehlen?“

Auf einer Skala von 0 (sehr unwahrscheinlich) bis 10 (sehr wahrscheinlich) haben die Befragten die Möglichkeit, Ihre Weiterempfehlungsabsicht anzugeben. Meist wird diese Frage noch durch eine offene Frage ergänzt, um weitere Informationen über die Hintergründe der Beurteilungen zu erhalten. Ein Beispiel hierfür wäre: „Was ist der Grund für die abgegebene Bewertung?“

Der NPS ist ein verhältnismäßig einfacher Index mit großer Aussagekraft. Durch ihn kann ein zentraler Benchmark-Wert zur Kundenbindung gewonnen werden, dessen Wert immer wieder mit dem des Wettbewerbs verglichen wird.

Wie wird der NPS berechnet?

Zieht man von den Promotoren (in Prozent aller Befragten) die Detraktoren (in Prozent aller Befragten) ab, erhält man den Wert des NPS.

Ein Beispiel:

54% der Befragten geben an, ein Unternehmen, ein Produkt, eine Dienstleistung auf jeden Fall weiterzuempfehlen (Skala 10 / +9).

34% der Befragten sagen, dass sie das Unternehmen nicht weiterempfehlen werden (Skala 0 bis 6). Da 54 – 34 = 20, liegt der NPS in diesem Fall bei 20.

Allgemein gilt: Je höher der NPS, desto größer ist die Attraktivität des Unternehmens, des Produkts oder der Dienstleistung. In der Fachliteratur werden NPS-Werte, die über 50+ liegen, als sehr gut und Werte die über 70+ liegen als exzellent eingestuft.

Promotoren, Passiv-Zufriedene und Detraktoren

Promotoren:

Promotoren sind Personen, die auf der Wahrscheinlichkeitsskala, ein Unternehmen weiterzuempfehlen, eine 9 oder eine 10 vergeben. Sie sind begeistert von den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens und empfehlen diese auf jeden Fall an Freunde oder Bekannte weiter.

Passiv-Zufriedene:

Passiv-Zufriedene bewerten die Weiterempfehlungsabsicht auf der Skala mit 7 oder 8. Es ist unwahrscheinlich, dass diese Kunden so unzufrieden mit den Produkten oder Dienstleistungen sind, dass sie negative Mundpropaganda betreiben würden. Die Passiv-Zufriedenen werden bei der Berechnung deshalb nicht berücksichtigt.

Detraktoren:

Detraktoren sind Kritiker, die auf der NPS-Skala eine 6 oder einen niedrigeren Wert vergeben. Sie sind nicht überzeugt von den Produkten oder Dienstleistungen und werden höchstwahrscheinlich keinen Kauf beim entsprechenden Unternehmen tätigen. Eine Weiterempfehlungsabsicht ist somit so gut wie ausgeschlossen. Mit dem Unternehmen sind sie so unzufrieden, dass sie dessen Ruf durch negative Mundpropaganda nachhaltig schädigen könnten. Deshalb ist die zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung: „Detractors getting rid of!“

Wie können Unternehmen mit dem NPS neue Kunden gewinnen?

An einer Sache darf und wird nicht gerüttelt: Der Kunde ist König und steht im Zentrum aller Unternehmensaktivitäten. Bei der Produktentwicklung stehen die Bedürfnisse des Kunden im Fokus, nicht aber der eigene Vertrieb.

Der NPS ist nicht nur ein großartiger Maßstab für Kundentreue. Ein hoher Wert kann zudem zum Wachstum des Unternehmens beitragen. In zahlreichen Studien wie beispielsweise einer Studie von Harvard Business Review, Satmetrix und Bain Company konnte eine starke Korrelation zwischen einem hohen NPS und dem Umsatz festgestellt werden.

Neben der Skala, welche der Nutzer bewertet, können Kunden im offenen Textfeld angeben, was ihnen besonders gut oder besonders schlecht am Unternehmen gefällt. Dabei ist es besonders vorteilhaft, dass die Detraktoren identifiziert und durch bestimmte, unternehmensinterne Veränderungen umgestimmt werden können. Besonders lohnenswert ist die Umstimmung von wichtigen Influencern.

Durch den NPS-Wert können Unternehmen nicht nur beurteilen, wie sie im Vergleich zur Konkurrenz abschneiden. Sie können auch die Services der einzelnen Abteilungen im Vergleich zu anderen Abteilungen vergleichen, bewerten und entsprechende Konsequenzen ziehen.

Was müssen Führungskräfte tun, um einen NPS zu erreichen, der bei über 70% liegt?

1. Führungskräfte schaffen eine Kultur, in der eigenständiges Denken und eigenverantwortliches Handeln selbstverständlich ist.

2. Führungskräfte sind glaubwürdig und überzeugen durch Verantwortung, Vorbildlichkeit und Pflichterfüllung.

3. Für Führungskräfte zählen nicht nur Zahlen und Effizienz, sondern auch das Wohlergeben ihrer Mitarbeiter. Im täglichen Alltag leben sie Werte wie Kundenorientierung, Integrität, Exzellenz, Fairness, Bescheidenheit und Sinnvermittlung. Denn je stabiler das Wertesystem, desto weniger Compliance braucht es. Wenn dies als Kernaufgabe im Unternehmen verankert ist, werden kaum noch Compliance Experten benötigt.

4. Die Gehälter von Führungskräften und Mitarbeitern sind leistungsbezogen und angemessen. Die Höhe von Extraleistungen für Vorstände, Führungskräfte und Mitarbeiter wird über den Net-Promoter-Score und der entsprechenden Ausprägung der Kundenorientierung des Mitarbeiters gemessen.

5. Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, Probleme gleich beim ersten Kontakt zu lösen. Hierzu gehört eine immer flacher werdende Hierarchie, eine funktionierende IT und Mitarbeiter, die über die entsprechende Vollmacht verfügen, um einen Fall sofort lösen zu können.

6. Führungskräfte setzen klare, fordernde und in eine noble Vision eingebettete Ziele.

7. Führungskräfte bauen eine motivierte und handelnde Belegschaft auf, die sich zur Kundenorientierung und stetigem Lernen bekennen beziehungsweise bereiterklären. Dabei berücksichtigen Führungskräfte die folgenden fünf grundlegenden Lehren:

• Bisherige Stärken werden ebenso wertgeschätzt wie neue Fähigkeiten. Nur wenn die eigene Historie als Stärke genutzt werden kann, kann die Transformation erfolgreich sein.
• Der Kunde wird mit seinen Bedürfnissen ins Zentrum gerückt. Mitarbeiter setzen sich auf allen Ebenen dafür ein, die Probleme des Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, anstatt die eigenen Probleme im Fokus zu haben.
• Die Aufgabenverteilung aller Mitarbeiter muss klar geregelt sein. Gleichzeitlich sollen Mitarbeiter mit dem Ziel eines hohen Kundennutzens zu eigenverantwortlichem Handeln hingeführt werden.
• Führungskräfte müssen dazu bereit sein, Entscheidungen auf kurzem Wege zu treffen.
• Nachhaltige interne und externe Netzwerke werden ausgebaut. Das Silodenken in Strukturen und Prozessen wird überwunden. Der primäre Fokus muss auf der Bildung von Beziehungen liegen.

Zudem sind Führungskräfte demütig! Das Wort Demut stammt vom althochdeutschen Wort „diomuoti“ ab, was so viel bedeutet wie „der Wille zu dienen“. Überträgt man das auf die Wirtschaftswelt, sollten Führungskräfte dienend mit gutem Beispiel vorangehen. Im Endeffekt geht es um einen tiefen Respekt vor dem Kunden, dem Mitarbeiter und der Umwelt.

8. Es müssen Teams errichtet werden, die mehr bewerkstelligen als die Summe ihrer Mitglieder. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Leistung von einer Vielzahl verschiedener Fähigkeiten, Einschätzungen und Erfahrungen abhängt. Es muss eine Teamdynamik geben, welche die Leistung fördert, und besonders effiziente Lernprozesse und Verhaltensänderungen unterstützt.

9. Zusätzlich wird eine offene Kommunikation benötigt, die zur Motivation und zum Abbau von Veränderungswiderständen nötig ist. Ein Vorbild für andere zu sein bedeutet, mit Menschen so umzugehen und diese so zu behandeln, dass auch bei berechtigter Kritik keine persönlichen Verletzungen entstehen. Dabei ist die Bewahrung von Sensibilität für menschliches Empfinden und menschliche Reaktionen enorm wichtig.

10. Die Aufgabe des Teamleiters besteht darin, die Teammitglieder zu coachen, neue Standards bei der Kundenbetreuung zu etablieren und damit für einen exzellenten Service zu sorgen. Beim Coaching liegt der Fokus auf der Sensibilisierung der Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter. Je mehr er sich über sich selbst, seine Wesenszüge und Bedürfnisse im Klaren ist, desto mehr relevante Informationen stehen ihm bei der Kundenbetreuung zur Verfügung. Einem sich selbst bewussten Mitarbeiter wird es deshalb besonders gut gelingen, intelligent und insbesondere emotional intelligent auf Kundenwünsche und -probleme zu reagieren.

Gut ausgebildete Mitarbeiter, die sich um Ihre Kunden kümmern sind heute nötiger denn je!

Autor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach bei der SELECTEAM Deutschland GmbH
Professional Certificate in Coaching (PCIC) / Foundation in Coaching: Henley Business School at University of Reading GB: Certified

Vita Reinhard F.Leiter

Reinhard F. Leiter absolvierte nach dem Besuch des Humanistischen Gymnasiums Jesuitenkolleg Kalksburg (Wien) ein Betriebswirtschaftsstudium mit den Schwerpunkten Organisationslehre und Personalwesen an der Ludwig-Maximilian-Universität in München. Bei der Bayer Group nahm R.F. Leiter Funktionen als Leiter u.a. der Aus- und Weiterbildung und als Personalleiter (1970 – 1982) wahr. Bei der Allianz AG leitete er das Zentrale Bildungswesen. Diese Aufgaben führten ihn 1999 zu seiner letzten Position als Leiter des Fachbereichs Executive Events der Allianz SE. In den letzten Jahrzehnten war er auf allen fünf Kontinenten in 30 Ländern tätig.

Seine berufliche Orientierung ist durch die Maxime geprägt: „Im Mittelpunkt steht immer der Mensch“. Sie ist von der Überzeugung getragen, dass alle Maßnahmen eines Unternehmens – altbewährte genauso wie neu eingeführte – in ihrer Methodik einer permanenten Überprüfung, Anpassung und Erneuerung bedürfen. So können sie in einer rasant technologisierten Welt wirken und dabei dem Unternehmen und seinen Menschen gerecht bleiben.

Seine Schwerpunkte als Berater und Coach bei SELECTEAM liegen im Bereich Führung, Kommunikation und Executive Events.

Neu-Erscheinung 2017
„Presentation Excellence – A holistic approach“ – Reinhard F. Leiter; Verlag Windmühle Hamburg 2017; ISBN 978-3-86451-039-7