Als TME Associates (TME) im Juli vergangenen Jahres ihre Studie zur „Krisenvorbereitung im Corporate Real Estate Management“ vorstellte, gingen die Experten für Real Estate Management Consulting von einer mittelfristigen Konjunkturabschwächung aus. Niemand ahnte damals etwas von einer weltweiten sozialen und wirtschaftlichen Krise hervorgerufen durch die COVID-19-Pandemie. Bereits damals erwarteten rund 90% der im Rahmen der Studie befragten Corporate Real Estate Manager kurz- bis mittelfristig eine wirtschaftliche Krise für ihr Unternehmen, allerdings traf nur jedes zweite Unternehmen bereits Vorbereitungen, nur ein Drittel der Befragten fühlte sich gut auf eine Krise vorbereitet. Es ist davon auszugehen, dass niemand der Befragten auf die durch das COVID-19-Virus hervorgerufenen neuen Anforderungen an Veränderungen hinsichtlich der Leistungsprozesse, des Arbeitsumfelds, der Hygiene und des Reiseverhaltens vorbereitet war.

Damit stehen die meisten Immobilienmanager heute vor einem ernsthaften Problem: Unternehmensimmobilien spielen in nahezu allen Leistungsprozessen des Kerngeschäfts eine bedeutende Rolle. Nur wenn Aufgaben, Zuständigkeiten und Rollen sowie Prozesse im CREM eindeutig definiert sind, können zentrale Vorgaben schnell umgesetzt werden. Darüber hinaus verfügen Unternehmensimmobilien und Flächenbewirtschaftung über ein signifikantes Kostensenkungspotenzial. Jedoch sind diese Kosten i.d.R. über langfristige Service- und Mietverträge gebunden, teilweise sogar im Eigentum. Fehlende Transparenz hemmt die Identifikation der Potenziale, unzureichende Vorbereitung verzögert die Wirkungsdauer.

Im aktuellen Fall der weltweiten Corona-Krise werden neben einem professionellen Management des operativen Tagesgeschäfts kurzfristige Kostensenkungsmaßnahmen gefordert. Deshalb benötigt ein erfolgreiches Krisenmanagement im Corporate Real Estate Management (CREM) heute das richtige Know-how über die passenden Hebel. TME hat jeweils drei wesentliche Stellhebel für das operative Tagesgeschäft sowie kurzfristige Kostensenkung im CREM identifiziert, auf die es nun ankommt:

1. Kurzfristige Krisenhebel im operativen Tagesgeschäft des CREM:

• Absicherung des Personals (in Abstimmung mit HR)
  • Umsetzung der richtigen Hygienemaßnahmen am Arbeitsplatz für alle Standorte (z. B. Abstandsregelungen, Schutzkleidung, Desinfektionsmöglichkeiten)
  • Anpassung des Arbeitsumfelds (z. B. Bereitstellung geeigneter sicherer Arbeitsplätze für „Split-Teams“, Nutzung Home Office und Web-Konferenzen)
  • Schaffung von Möglichkeiten für flexible Arbeitszeiten und Kinderbetreuung
  • Zeitnahe, offene Kommunikation mit den Mitarbeitern
• Sicherstellung der operativen Handlungsfähigkeit (in Abstimmung mit Operations)
  • Aufrechterhaltung der Lieferketten (z. B. Schaffung von Zwischenlagermöglichkeiten, Zugangsmöglichkeiten für Lieferanten)
  • Bereitstellung von Flächen für zusätzliche Produktion (z. B. für Zusatzschichten, geänderte Produktionsabläufe) und einer geeigneten Notfall-Infrastruktur (z. B. örtliche Besprechungsräume für Task Forces, Krisensitzungen)
  • Temporärer Shutdown von Infrastruktur bei pausierter Produktion mit Service-Reduzierung und Vorbereitung eines möglichen schnellen Re-Starts
  • Bedarfsgerechte Anpassung von Prozessen („Fast Lane“) und Kommunikationswegen für Krisensituationen (z. B. Anpassung Freigabeprozesse, Stage Gates)
• Sicherstellung der Betreiberpflichten (in Abstimmung mit den beauftragten FM-Dienstleistern)
  • Sicherstellung Arbeitsfähigkeit der FM-Dienstleister (z. B. Zugangsmöglichkeiten, ggf. Reduzierung der Service Level auf das Minimum, Aussetzen von Malusregelungen)
  • Sicherstellung von Auftragsbearbeitung bei Maßnahmen mit „Gefahr im Verzug“ (z. B. Kommunikationsketten, Verfügbarkeit Fachkräfte)
  • Verschiebung von aufschiebbaren Maßnahmen (z. B. Wartungen nicht sicherheitsrelevanter Anlagen)

2. Hebel zur kurzfristigen Kostensenkung im CREM:

• Optimierung der laufenden Facility Management-Kosten
  • Leistungsreduktion zumindest an den Top-Standorten und Objekten mit Fokus auf Flächen, Services und Verträge (z. B. Anpassung Betriebszeiten, Energieverbräuche)
  • Service Level: Leistungsreduzierung und Nachverhandlung der bestehenden Dienstleisterverträge und Erwirkung von Optionen zur generellen Senkung der Service Level
• Optimierung der Flächenbereitstellungskosten
  • Anpassung Flächennutzung durch Flächenkonsolidierung, Umnutzung oder Abmietung / Verkauf / Untervermietung von in absehbarer Zeit frei werdender Flächen
  • Critical Date Management: Nachverhandlung mit Vermietern und Adjustierung der Mietvertragszyklen hin zu einem rotierenden Kündigungsvolumen von jährlich ca. 30% aller Verträge
• Verschieben von Investitionen
  • Temporäre Absenkung des Instandhaltungsbudgets, Aussetzen präventiver Maßnahmen
  • Reduktion / Stoppen der anstehenden oder begonnenen Projekte mit Augenmaß (Bau / Umbau / Ankauf), Verschlankung der Projektpipeline

Diese Maßnahmen sind immer mit Augenmaß und Blick auf eine mittel- bis langfristige Erholung umzusetzen. Herausforderung des Immobilienmanagers ist es dabei, schnellstmöglich eine hinreichende Handlungsfähigkeit mit ausreichendem Wirkungsgrad sicherzustellen. Dazu sollte er sich mit Rückendeckung der Geschäftsleitung einen geeigneten „Schlachtplan“ vorbereiten, die betroffenen Mitarbeiter im Sinne des „Change“ eng einbinden und zügig mit der Umsetzung beginnen.

Die Corona-Krise wird das Denken in den Unternehmen nachhaltig verändern. Aufgrund der einschneidenden wirtschaftlichen Folgen wird es oberstes Ziel sein, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens kurzfristig und nachhaltig zu stärken. Welchen Beitrag das CREM dazu liefern kann, hat TME bereits im Juli vergangenen Jahres in ihrer Studie zur „Krisenvorbereitung im Corporate Real Estate Management“ vorgestellt. Erfahrungsgemäß können mit den identifizierten Hebeln in 12-18 Monaten ein zweistelliger Prozentsatz der Immobilienkosten gesenkt werden.

Die Studie „Krisenvorbereitung“ ist über TME zu beziehen (kontakt@tme-associates.com).