Auch Rolf Dobelli ist dieser menschlichen Eigenschaft in seinem Buch “Die Kunst des klaren Denkens“ nachgegangen. Er bezeichnet den diesem psychologischen Phänomen zugrunde liegenden „Confirmation Bias“ gar als „Vater aller Denkfehler“. Was ist das für ein Denkfehler?

Selektiver Umgang mit Informationen

Mit „Confirmation Bias“ beschreibt Dobelli die Tendenz unseres Denkens, „neue Informationen so zu interpretieren, dass sie mit unseren bestehenden Theorien, Weltanschauungen und Überzeugungen kompatibel sind.“ Und was machen wir mit den Informationen, die da nicht hineinpassen? Wir neigen dazu diese herauszufiltern. Dumm nur, dass „Tatsachen nicht aufhören zu existieren, nur weil sie ignoriert werden“ (Aldous Huxley).

Mit vernebeltem Blick entscheiden

Und genau diesem Confirmation Bias gehen wir als Führungskräfte nur zu gern auf den Leim. Wir entwickeln sehr schnell ein Bild von unseren Mitarbeitern, Mitarbeiterinnen und dann ist es schon passiert: der Filter ist fertig. Das ist praktisch, denn fürs Führen haben wir ja keine Zeit. Und da hilft so ein Filter im Umgang mit den Mitarbeitern, Mitarbeiterinnen, Zeit zu sparen.

Die Folge ist ein vernebelter Blick, mit dem wir Entscheidungen treffen: wir nehmen die Botschaften unserer Mitarbeiter/innen nicht wahr: Wir hören nicht hin, WAS sie uns sagen. Nicht nur, dass wir Dinge überhören, die nicht in unser Weltbild passen: In guten Zeiten ignorieren wir so schwache Signale – in schlechten Zeiten blenden wir Wahrheiten aus, weil wir sie nicht hören wollen.

Es gesellt sich auch noch die Einstellung zum Sender hinzu: „Wenn der das sagt, dann weiß ich, was ich davon zu halten habe“. Habe ich eine hohe Meinung oder auch eine schlechte Meinung über den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin – egal: Seien wir ehrlich: wie kritisch gehe ich mit den Aussagen in dem einen wie in dem anderen Fall um?

Welche Entscheidungen würden wir anders treffen, wenn es uns gelänge urteilsfrei hinzu-horchen, WAS eine/r sagt?

Vorurteile verhindern Wahrnehmung

Unsere Einstellung zu unseren Mitarbeitern, Mitarbeiterinnen beeinflusst auch unsere Wahrnehmung dessen, WIE sie uns Dinge sagen – wir haben ja unser Urteil schon gefällt. Wie sitzt dieser Mensch vor mir oder wie präsentiert er? Welche Körperhaltung? Wie sein Blick – seine Gestik? Wie seine Stimme? Und welche Wörter verwendet er? Spricht er im Konjunktiv? Was ist heute anders als sonst? Hier können wir so viel erkennen: Welchen Standpunkt hat er? Wie steht er hinter dem, was er sagt? Kann ich ihm vertrauen? Welche Ängste hat er?

Nur tun wir das auch? Die Folgen, wenn wir nicht genau hinhorchen, kennen wir: Der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin hat zwar JA gesagt, wir haben nicht erkannt, dass er, sie das so nicht gemeint hat und sind enttäuscht über das Ergebnis. Wir haben die innere Kündigung nicht wahrgenommen und plötzlich einen guten Mitarbeiter, eine gute Mitarbeiterin weniger. Wir haben jemanden eingestellt, der/die uns gefällt, aber nicht den oder die, der oder die zu uns passt. Wir akzeptieren nicht, dass der Mitarbeiter/innen einen anderen Standpunkt hat und demotivieren. Wir interessieren uns nicht für unsere Mitarbeiter/innen und wundern uns, warum sie nicht loyal sind. Wir registrieren die Überforderung nicht und beschweren uns über einen hohen Krankenstand. Wir scheren uns nicht um die Meinung unserer Mitarbeiter/innen und befördern eine JA-Sager-Kultur.

Wir hören die Schüsse nicht

Dobelli findet hierzu ein schönes Bild: „Natürlich, wir haben es nicht gern, wenn Löcher in unsere Überzeugungen geschossen werden. Doch es ist nicht so, dass wir Schutzschilder vor unseren Überzeugungen aufrichten. Es ist eher so, als ob mit einem Schalldämpfer auf uns geschossen würde: Die Schüsse fallen, aber wir hören sie nicht.“

Wie können wir uns schützen?

Vier Wege, wie wir uns vor dem Confirmation Bias schützen können:

1. Da wir unpassende Informationen nach 30 Minuten aktiv löschen, empfiehlt Dobelli es wie Charles Darwin zu halten. Dieser schrieb sich jede widersprechende Beobachtung auf und nahm sie besonders ernst.
2. Und er suchte sogar noch aktiv nach Widersprüchen, und zwar umso intensiver, je gefestigter er seine Theorie erachtete. Seine Lieblingstheorien zu killen, sei nach Dobelli zwar harte Arbeit, aber man werde nicht darum herumkommen.
3. Hören wir aktiv zu: registrieren wir den körperlich-stimmlichen Ausdruck genauso wie den verbalen – die Verwendung der Worte; stellen wir Fragen zu dem, was wir wahrnehmen, um Standpunkte, Motive, Einstellungen unserer Mitarbeiter/innen wirklich zu verstehen.
4. Und räumen wir Führung einen so hohen Stellenwert ein, dass wir uns mehr Zeit dafür nehmen.

Autor: Dr. Markus Schotters, Trainer Günther Baudenbacher Führungstraining