Das sind Ergebnisse einer Befragung von 208 Personalmanager*innen, ergänzt durch vertiefende Workshops mit 22 HR-Praktiker*innen. Initiatoren der Studie sind das HR-Fachmagazin Personalwirtschaft, der HR-IT-Dienstleister Empleox, die Talent-Experten von milch & zucker sowie die Personalberatung PageGroup. Durchgeführt wurde die Studie von F.A.Z. Business Media | research.

➔ Beiliegend finden Sie die zentralen Ergebnisse der Studie (Key Learnings) sowie ausgewählte Grafiken. Den vollständigen Studienband können Sie hier im pdf-Format kostenfrei herunterladen.

„Die neue Arbeitswelt fordert HR in besonderem Maße“, betont Personalwirtschaft-Chefredakteur Cliff Lehnen. „Hybrid HR bedeutet das Ende des Entweder-oder im Management, ein Austarieren von analoger und virtueller Zusammenarbeit, von Nähe und Distanz – es geht darum, Gleichzeitigkeit auszuhalten und scheinbaren Widersprüchen klug zu begegnen.“ Die Studienergebnisse spiegeln einige der Spannungsfelder, denen sich HR in der hybriden Arbeitswelt ausgesetzt sieht:

1) HR begrüßt eine hybride Arbeitswelt zwischen Office und mobiler Arbeit, doch befürchtet Spannungen zwischen Büromitarbeitern und dem Rest der Mannschaft.

Mehr als die Hälfte der befragten Personalerinnen und Personaler plädiert dafür, dass Unternehmen ihren Bürobeschäftigten künftig eine Präsenzzeit von 40 bis 60 Prozent anbieten sollten – das entspricht zwei bis drei Tagen pro Woche im Büro. Man erhofft sich, als Arbeitgeber attraktiver zu werden und Kosten zu sparen. In großen Unternehmen ist die erwartete Anwesenheitszeit tendenziell geringer als in kleinen, in der Dienstleistungsbranche geringer als in der Industrie. Acht von zehn befragten HR-Managerinnen und -Managern fürchten aber, dass es Spannungen zwischen Mitarbeitenden geben wird, die zuhause oder mobil arbeiten – und denjenigen, die das nicht können. Jeder und jede vierte Befragte geht sogar von starken Spannungen in der Mannschaft wegen unterschiedlich flexiblen Arbeitsmodellen aus.

2) Flexibilität macht Jobs und Arbeitgeber attraktiv, doch HR sorgt sich um Kultur und Kommunikation in den Unternehmen.

Räumliche und zeitliche Flexibilität sowie Work-Life-Balance und Unternehmenskultur werden als wichtigste Attraktivitätsfaktoren für Arbeitgeber gerankt – aktuell deutlich präsenter als Karrierechancen, Gehalt und Benefits. Neun von zehn befragten HR-Profis unterschreiben, dass Jobs attraktiver werden, je stärker sie vom Arbeitsort entkoppelt sind. Was alle wesentlichen Faktoren rund um Kultur, Kommunikation und Koordination betrifft, schlagen die Befragten indes Alarm: Die hybride Arbeitswelt erschwere es, die Wertschätzung für den Einzelnen, aber auch die Unternehmenskultur insgesamt zu transportieren. Ebenso leide die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, Abstimmungen würden erschwert, neue Silos entstünden. Im Klartext: HR befürchtet nennenswerte Kulturbrüche, die nicht ohne Weiteres zu kitten oder digital nachzubilden sind.

3) HR hat seit dem Frühjahr 2020 einen Digitalisierungssprung nach vorn gemacht, doch schätzt die eigene Digitalperformance besser ein als sie ist.

Jeder und jede zweite Befragte (51 Prozent) stimmt der Aussage „Die Pandemie hat für einen nachhaltigen Digitalisierungsschub in unserer HR-Abteilung gesorgt“ zu. Gerade bei den Basics, bei E-Akte, E-Signatur und Collaboration Tools (insbesondere Microsoft Teams), hat man aufgeholt. In den Bereichen Talent Management, Learning und Analytics sind in vielen Unternehmen nennenswerte Investitionen geplant. HR droht zugleich seinen wahren Digitalisierungsstand zu verkennen: Viele HR-Leiter sehen ihre Teams digital gut aufgestellt, doch andere Abteilungen bewerten das kritischer. Fast jeder dritte befragte Nicht-HRler bewertet den digitalen Reifegrad von HR mit „gering“ oder „sehr gering“ (31 Prozent), während sich 59 Prozent der Befragten digital auf Augenhöhe mit den übrigen Unternehmensbereichen sehen. Intern an ihrem Digitalisierungsgrad gemessen werden gerade einmal 14 Prozent der befragten Personalabteilungen.

4) Die von der Pandemie beschleunigte Transformation füllt die To-do-Listen von HR, doch die verfügbaren Budgets und Ressourcen stagnieren.

Personalabteilungen hatten in der unmittelbaren Krise sehr viel zu tun, haben sich als Krisenmanagerinnen bewiesen und sehen sich zu 56 Prozent im Standing gestärkt. Doch die Aufgabenlisten werden lang und länger: Digitalprozesse müssen aufgestellt, Kultur- und Führungsthemen neu aufgesetzt werden, das mobile und zunehmend agile Arbeiten sauber ausgesteuert werden. Und all das neben dem operativen Tagesgeschäft und ohnehin laufenden Change-Prozessen. Hinzu kommt: HR muss mit stagnierenden personellen und budgetären Rahmenbedingungen auskommen: Mehr Aufgaben, gleichbleibende Ressourcen. 30 Prozent der HR-Führungskräfte geben sogar an, dass sich die verfügbaren Ressourcen seit der Krise tendenziell eher verringert haben. Die Folge: HR gerät noch stär-ker unter Zeit- und Umsetzungsdruck.

Zitierfähige Statements:

„Die Studie zeigt, wie vielfältig die Anforderungen für HR heute sind. Besonders deutlich wurde die Wichtigkeit digitalisierter Prozesse und leistungsfähiger Software. Der Ausbau der HR-Digitalisierung ist essenziell, um den Herausforderungen von heute und morgen gerecht zu werden.“ Dominik Josten, Director Marketing & Business Development, Empleox

„Remote Leadership ist ein wichtiger Bestandteil für die Unternehmenskultur der Zukunft. Doch welche Skills benötigt eine Führungskraft, um Remote Leadership erfolgreich umzusetzen? Die Studie zeigt: Gute Führung ist in einer hybriden Arbeitswelt wichtiger denn je!“ Birger Schnepp, Director Marketing, milch & zucker

„Das Stichwort lautet hybrides Arbeiten: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben festgestellt, dass sie im Homeoffice sehr produktiv sein können; sie erkennen aber, dass auch die Arbeit im Büro Vorteile hat. Die Unternehmen müssen sich diesen Bedürfnissen anpassen.“ Michael Baier, Managing Director, Michael Page